Op 16 juni 2021 besprak een vergadering van het centrale orgaan van het Institute of All India Institute of Medical Sciences (AIIMS), New Delhi, voorgezeten door de minister van Volksgezondheid van de Unie, een voorstel om een roulerend leiderschap te hebben in de beste medische instituten van India inclusief de nieuwste AIIMS en het Postgraduate Institute of Medical Education and Research in Chandigarh.
(De auteur is het hoofd van een afdeling bij PGIMER.)
In augustus 2022 stelde de minister van Volksgezondheid een vijfkoppige commissie aan om het voorstel grondig te herzien en om input en feedback van verschillende medische overheidsinstellingen over het idee te vragen.
Zoals te verwachten was, veroorzaakte de aankondiging enige opschudding aan beide kanten van de kwestie en bracht een breed scala aan meningen aan het licht. Maar zorgvuldige overweging brengt ons tot twee conclusies: één: over de reeks dingen waarover we het allemaal eens kunnen worden; en ten tweede: wat moet er zijn voordat een roterend leiderschapssysteem redelijkerwijs kan worden geïmplementeerd in deze instellingen.
Waar kunnen we het over eens zijn
Ten eerste hebben sommige afdelingen problemen, en sommige hebben disfunctionele afdelingshoofden (HOD’s) – terwijl sommige afdelingen het heel goed hebben gedaan, waarvoor de HOD’s lof verdienen.
Ten tweede, met het huidige systeem sinds hun oprichting, zijn AIIMS Delhi en PGIMER Chandigarh centra geworden van uitstekend onderwijs, onderzoek en patiëntenzorg.
Ten derde moeten we erkennen dat het rotatiesysteem heilzame elementen heeft, en tegelijkertijd accepteren dat het geen wondermiddel zal zijn voor alle ziekten die onze grote instituten teisteren. Geen enkel systeem kan immers perfect zijn.
Ten vierde is het een radicaal idee om het bestaande systeem te veranderen in een systeem van roterend leiderschap. Radicale ideeën zijn in staat om bestaande structuren ten goede te revolutioneren of te vernietigen, misschien wel onomkeerbaar.
Wat er moet staan
Dus wat kan er gedaan worden? We zouden afdelingen kunnen identificeren die meetbare problemen hebben en een causaliteitsbeoordeling kunnen uitvoeren om te bepalen of de problemen het product zijn van een disfunctionele HOD. Als een HOD echter aansprakelijk wordt gesteld, is het onduidelijk hoe men verder kan of moet gaan.
We kunnen ook pleiten voor een sterke inperking van de bevoegdheden van HOD’s, bijvoorbeeld door de verplichting van hun handtekening met vermeldingen van het type “aanbevolen en doorgegeven” op te heffen, wat de norm is wanneer een lid van het onderwijzend personeel een onderzoeksproject indient. goedkeuring van de ethische commissie. (Persoonlijk ben ik tegen hiërarchische machtsstructuren.)
Deze en soortgelijke problemen leiden ons tot het meest aangename logische resultaat: voordat zo’n radicaal idee als de rotatie van het management in ongeveer duizend afdelingen van deze instellingen wordt geïmplementeerd, moet er een systematische beoordeling of audit worden uitgevoerd door onafhankelijke onderzoekers (in plaats van ambtenaren) zonder belang in het resultaat.
Instellingen als IIT’s, JIPMER en andere instituten en universiteiten voor medische/geassocieerde wetenschappen, waar dit systeem al vele jaren bestaat, zouden als uitstekende vergelijkingspunten kunnen dienen.
De eerste taak voor onderzoekers die deze systematische review uitvoeren, is het schatten van de prevalentie van disfunctionele HOD’s. Vervolgens moeten ze de evaluatieparameters identificeren.
Dit kunnen gegevens over patiëntenzorg, onderwijsindices, beoordelingsschalen, onderzoek (kwaliteit en kwantiteit), aantal onderzoekspublicaties, buitenlandse samenwerkingen, klachten tegen HOD’s die eigendom zijn van instituten en geregistreerde gevallen van interne conflicten zijn. Hiervoor moeten gepubliceerde artikelen, institutionele verslagen en andere documenten worden geraadpleegd – aangevuld met kwalitatief onderzoek volgens de beste methodologieën. (Deze lijst is zeker niet uitputtend.)
Als uit deze review blijkt dat de prevalentie van disfunctionele leiders bijvoorbeeld groter is dan 95%, kan het pleidooi voor leiderschapsrotatie sterker zijn dan wanneer blijkt dat disfunctionele leiders minder dan 5% uitmaken .
Een goed gekozen set parameters ter overweging zou ook de mogelijkheid kunnen definiëren om onomkeerbare schade toe te brengen met een roterende richting, evenals ruimte voor alternatieve systemen die de valkuilen van bestaande systemen vermijden.
We beweren allemaal dat we evidence-based medicine volgen. Als dergelijk bewijs eenmaal is gegenereerd en verspreid (bij voorkeur via een collegiaal getoetst tijdschrift), en als het de ondubbelzinnige superioriteit van het ene systeem ten opzichte van het andere aantoont, moeten we dat bewijs volgen – sommigen doen dat graag, anderen doen dat met tegenzin, afhankelijk van aan welke kant van het gangpad ze momenteel vallen.
De auteur erkent discussies met collega’s en collega’s van AIIMS Delhi, JIPMER en PGIMER Chandigarh die tot dit artikel hebben geleid.
Samir Malhotra werkt bij PGIMER Chandigarh. De hier geuite meningen zijn persoonlijk.